Verbeteren

Brandblussen

U verliest veel tijd met brandblussen, u zou liever meer preventief willen werken zodat problemen voorkomen kunnen worden, maar u komt er niet aan toe.

Brandblussen betekent dat de brand al uitgebroken is. Als we de oorzaken van de brand kunnen bepalen dan kunnen we bedenken hoe deze te voorkomen. Wanneer men ingrijpt (brandblussen) betekent dit dat er iets fout is gegaan in de organisatieprocessen. De oorzaken kunnen worden ingedeeld in 6 hoofdoorzaken: Systeem, Capaciteit, Kennis en kunde, Technische middelen, Discipline, Management.

Mijn redenering is dat de oorzaken van capaciteit tot en met management niet efficiënt kunnen aangepakt worden zolang het niet duidelijk is wie wat doet, wanneer en hoe. Daarom begin ik altijd vanuit het systeem omdat het duidelijk moet zijn wie wat doet. Van hieruit wordt er samen met het team een structurele aanpak geïmplementeerd voor het minimaliseren van brandblus-activiteiten.

Klantenklachten aanpak verbeteren

U hebt te veel klantenklachten, dezelfde (soort) klachten keren telkens terug, het duurt te lang om de klachten op te lossen.

De implementatie van een systematische aanpak, samen met uw team, die klantenklachten fundamenteel aanpakt, met als doel deze te minimaliseren en herhaling te voorkomen, die gebruik maakt van een oorzaakanalyse op maat (directe aanpak, lichte 8D problem Solving, FDT 8D problem solving, 5Why, Ishikawa,….)

Leveranciersklachten aanpak verbeteren

U hebt te veel leveranciersklachten, dezelfde (soort) klachten keren telkens terug, het duurt te lang voor de leverancier de klachten heeft opgelost.

In tegenstelling tot klantenklachten, waar men tracht zoveel mogelijk de klacht fundamenteel aan te pakken in combinatie met het detectie van de fouten, is het voor de organisatie belangrijk dat de fouten niet in de organisatie aankomen. Principieel maakt het voor de organisatie niets uit welke weg de leverancier kiest, de leverancier kan kiezen voor een 100% eindcontrole en geen acties ondernemen om de productie van de fout te minimaliseren. Bij elke combinatie die de leverancier kiest, is het voor de organisatie voornaam, dat de leverancier bewijst of ze deze combinatie onder controle heeft.

De implementatie van een systematische aanpak, samen met uw team, die de leverancier laat bewijzen dat ze de door hun gekozen combinatie zo onder controle hebben dat de productfouten hun bedrijf niet verlaten.

Optimalisatie van de inputs en outputs van processen

U ondervindt problemen in uw proces of het proces waarvoor u verantwoordelijk bent omdat de de input die u van andere processen ontvangt niet in orde, onvolledig of te laat is om uw werk efficiënt uit te kunnen voeren. Wanneer men een taak of stap in een proces uitvoert, is men altijd afhankelijk van de input die men van andere processen krijgt. Maw de noodzakelijk input in uw proces is gelijk aan de noodzakelijke output van een ander proces.

Vanuit een analyse, wordt samen met uw medewerkers een systematische aanpak geïmplementeerd, die de inputs en outputs van processen optimaliseert.

Optimalisatie orde en netheid van werkposten/kantooromgeving

U vindt dat de werkposten en kantoren te wanordelijk zijn. Samen met uw team wordt de 5S geïmplementeerd tot en met de 4de “S”.

5S bestaat uit de volgende stappen:

S1: Seiri: Smijt weg, verwijder,…
S2: Seiton: Structureren, plaats geven, …
S3: Seiso: Schoonmaken
S4: Seiketsu: Schoon houden, plannen, …
S5: Shitsuke: Slim werken, inrichten, verbeteren (= Kaizen, zie hieronder info bij Kaizen)

5S start met eerst het gebied af te bakenen en te bepalen wie er verantwoordelijk voor is en wie accountable is. Werkgebieden kunnen klein of groot zijn en niet alleen in de productie bvb:

een deel van een landscape (kantoor) met verschillende bureau’s van bedienden
een bepaald deel van het magazijn
laad- en loskaaien
de parking
…

Het is aangewezen om de optimalisatie van de orde en netheid - aanpak NIET over het gehele bedrijf in één keer uit te rollen, omdat dit een te grote impact heeft op de werking van het bedrijf. Het beste is om bvb. met een pilootproject te beginnen in 1 gebied van de productie, de kantoren en het magazijn. Het resultaat hiervan wordt naar de organisatie gecommuniceerd en dit geeft mede het draagvlak om dit verder uit te breiden over de gehele organisatie.

Efficiëntieverhoging van de werkposten - de 5de “S” ofwel Kaizen en Kaizen Blitz

U vindt dat de werkposten efficiënter zouden kunnen functioneren, het doel hiervan is: minder kosten, controles, bijsturing,… en een verbeterde efficiëntie, flexibiliteit, productkwaliteit, veiligheid, milieu, ergonomie,…

Kaizen

Het optimaliseren van een werkgebied gebeurt samen met een homogeen team. Dit betekent dat het medewerkers zijn van het werkgebied en wanneer het nodig is, wordt er adhoc expertise van andere afdelingen bij betrokken. Dit wordt dikwijls ook Kaizen genoemd, met kleine stappen verbeteren. Kaizen is in wezen de 5 de “S” van de 5S-orde en netheid aanpak. Start men met een 5S aanpak dan gaat orde en netheid over naar het verbeteren van het gebied.

Kaizen Event

Normaal gezien is een Kaizen project over de tijd gespreid, men komt regelmatig samen en men werkt verder aan het verbeteren. Het nadeel is dat het resultaat en het gebruik van middelen en tijd minder efficiënt is, dan als men het team vrij maakt om een aantal dagen enkel en alleen met het verbeterproject bezig te kunnen zijn. Een deel van de acties worden door het team direct geïmplementeerd. Deze aanpak noemen we een Kaizen-Event, met de leuze “Move now, fine tune later”.

Minimalisatie/optimalisatie van de ingangscontrole

U wil uw ingangscontrole minimaliseren.

In wezen is een ingangscontrole-systeem niet nodig in de organisatie, deze wordt georganiseerd omdat de leverancier producten met fouten levert. De basisgedachte is: als de leverancier geen foute producten stuurt, moet ik geen ingangscontrole hebben.

Omdat alle processen niet altijd goed en efficiënt lopen, is men in de praktijk het meest gebaat met een dynamische ingangscontrole systeem, waarbij het minimaliseren is ingebouwd.

Samen met uw team wordt er een dynamisch ingangscontrolesysteem opgesteld en geïmplementeerd op maat van uw organisatie.

Minimalisatie van machinestilstanden

U wil uw machinestilstanden minimaliseren.

We starten met de nodige informatie te vergaren voor een analyse. Voor een analyse moet men bepalen welke data men nodig heeft. Men moet op voorhand vastleggen welke soorten pareto-analyses men vermoedelijk nodig zal hebben bij de oorzaak analyses. Men kan hiervoor de 6 M-en als ingang voor de brainstorming gebruiken.

Samen met uw team wordt er een gestructureerde aanpak geïmplementeerd waarbij we eerst de informatie gaan capteren '“datacaptatie”, om deze daarna te kunnen evalueren, de oorzaakanalyse uit te voeren en de nodige acties tot verbetering te implementeren.

Minimalisatie van productfouten

U vind dat uw productieproces teveel productfouten, uitval, afval, reparaties, herwerkingen maakt.

We starten met de nodige informatie te vergaren voor een analyse. Voor een analyse moet men bepalen welke data men nodig heeft. Men moet op voorhand vastleggen welke soorten pareto-analyses men vermoedelijk nodig zal hebben bij de oorzaak-analyses. Men kan hiervoor de 6 M-en als ingang voor de brainstorming gebruiken.

Installeren van een kwaliteitsmuur

U hebt geen dynamische of tijdelijke kwaliteitsmuur in uw productieproces om de fouten naar de klant eruit te filteren.

Het principe van een “Kwaliteitsmuur” of “Zeef” is om er onmiddellijk voor te zorgen dat de fouten eruit gefilterd worden, zodat deze niet tot bij de klant kunnen komen. Dit is een containment actie die o.a. bij klantenklachten wordt toegepast. Voor bedrijven die moeten voldoen aan de IATF 16949 is er een eis hierover beschreven in hoofdstuk 9.1.1 van de norm.

Permanente zeef

Een permanente zeef is bijna altijd een automatische controle (niet door een mens uitgevoerd) op SC/CC, omdat het niet tegenhouden van de fout voor de organisatie grote afbreukkosten geeft. Bijkomend wordt deze zeef dan een processtap, wat het eveneens een stap in de karakteristiekenmatrix maakt waarop de PFMEA op uitgevoerd moet worden. Wil men een permanente zeef door mensen uitgevoerd, is deze keuze inefficiënt.

Tijdelijke zeef

De tijdelijke zeef laat men werken tot men de bewijzen heeft dat het probleem (produceren van de fout) op lange termijn onder controle is. Tijdelijke zeven worden door mensen uitgevoerd, de mens als zeef is niet efficiënt genoeg. Om de efficiëntie te verhogen heeft FDT een aanpak uitgewerkt.

Capabiliteitstudy

U vindt dat de huidige productieprocessen niet capabel genoeg zijn.

Capability betekent de mogelijkheid van het productieproces om de karakteristiek op lange termijn “ruim” binnen de tolerantie te produceren. Tijdens de capability study gaat men de korte termijn en lange termijn standaard afwijking van het productieproces bepalen. Met andere woorden, hoe goed ligt de normaalverdeling van het productieproces binnen het tolerantieveld.

Samen met uw team wordt er een gestructureerde aanpak geïmplementeerd voor het uitvoeren van de capabiliteitsstudie.

Systeem voor normenbeheer

U vindt dat er een normenbeheersysteem nodig is, of het bestaande systeem is onvolledig, niet goed genoeg in de organisatie verankerd of functioneert niet goed.

De organisatie moet voldoen aan bepaalde normen. Er zijn verschillende soorten normen.

Systeem normen: zoals IATF-16949, ISO-9001, …
Materiaal normen
Testnormen
Wettelijke eisen zoals Belgische, Europese regelgeving,…
Klanteneisen
Corporate eisen
Labo, cleanroom, …

Deze systeem moet er voor zorgen dat de laatste versie van de normen huis zijn, de gap analyse wordt uitgevoerd en de normen verankerd worden in de organisatie.

Samen met uw team wordt een normenbeheersysteem ontwikkeld en geïmplementeerd.

KPI systeem verbeteren

U wil uw KPI systeem verbeteren.

Het doel van KPI’s is het weten of men met de organisatie goed bezig is zodat men kan bijsturen waar en wanneer nodig

De analogie is het besturen van een vliegtuig. Men moet zich afvragen:

Hoe weet ik nu of ik goed vlieg
Hoe weet ik wanneer iets niet klopt

De KPI’s zijn in dit voorbeeld de meetinstrumenten in de cockpit zoals de hoogtemeter, brandstofmeter,….Als we deze niet zouden hebben, dan weten we niet of we het doel efficiënt en effectief zullen bereiken.

Top-KPI’s

Het doel van het bedrijf is continuïteit en maximalisatie van de winst. Hieruit komen 2 Top-KPI’s:

de omzet maximaliseren
de kosten minimaliseren

Management Team KPI’s

Om beide Top-KPI’s te kunnen bereiken moet men activiteiten uitvoeren en moeten er organisatie- en productieprocessen zijn die samenhangen.

Via management brainstorming worden voor elk organisatieproces KPI’s gedefinieerd die afgeleid zijn van de Top-KPI’s.

Operationele KPI’s

Vanuit de MT KPI’s bepaalt elke manager voor zichzelf de nodige sub-KPI’s om zijn/haar afdeling te managen.

Monitoring versus verbetering

De organisatie (Management Team) beslist vanuit de targets die behaald moeten worden of de KPI wordt opgevolgd (gemonitord) of verbeterd (project) wordt.

Samen met uw team wordt een KPI-systeem ontwikkeld en geïmplementeerd.

Time management

De medewerker heeft het gevoel hard te moet lopen om niet achteruit te gaan. Het gevoel van het werk niet verwerkt te kunnen krijgen is één van de oorzaken van burn-out.

Samen met de medewerker worden de huidige activiteiten en de huidige tijdsinschatting in kaart gebracht.
Hieruit ontstaat een verbeterplan,
Dit verbeterplan wordt voorgelegd aan de hiërarchische leidinggevende.

Optimalisatie van vergaderingen

U vindt dat er te veel vergaderingen zijn, niet waarde toevoegend genoeg, te veel aanwezigen, niet efficiënt genoeg.

Eerst wordt in kaart gebracht welke vergaderingen er zijn en wat de kostprijs hiervan is op jaarbasis, hierna wordt er samen geëvalueerd of de vergaderingen geminimaliseerd kunnen worden en een verbeterplan wordt opgesteld.

De kostenverlaging van deze verbeteractie wordt gecommuniceerd naar het management.